経営

11/29に2冊目となる著書「若手社員がワクワク活きる！組織・制度・風土のの10の秘策」

が発行されました。12/6に発売開始になります。

前作のアルバイトパート社員の育成にフォーカスした「繁盛店のしかけ48」と異なり

主に若手社員の育成にフォーカスした内容となっています。

現在多くの企業様で研修させて頂き、また自社でも社員育成していますが

なかなか育成と一言で言っても難しいものです。

それには、普段のコミニュケーション、そして体系だった研修はもちろんですが

それを支える風土、そして成長を評価する制度も必要になってきます。

そのすべてがうまくリンクしあうことで、本当にワクワク働ける会社になっていくのではないかと思います。

私自身も管理職時代もあり、そして今は経営者として、研修講師として

組織の活性化、社員の育成、会社の発展に従事していますが

社員を育成する過程での試行錯誤、そして自分自身の反省と振り返りが

これまた、自分自身を成長させてくれているのはないかと思います。

そんな私の葛藤や想いが詰まった1冊となっています。

是非、ご一読頂ければ嬉しいです。

ということで…目次のご紹介♪

はじめに…

第1章　なぜ社員の定着率は上がらないのか？

　①辞めてもすぐ次がある！が当たり前の時代に！

　②景気が良くなると、離職率はどんどん上がる！

　③3年で3割離職はもう古い！業種によっては3年で9割辞める時代に！

　④今の若者の『働く価値観』の変化に上司はついていけていない！？

　⑤「遣り甲斐」は勤務して10年、でつかめるもの！？

　⑥早期離職の本当の理由は「人間関係」！

　⑦上司の常識は、若者の非常識！？

　⑧なぜ若者は成果を上げられなくなったのか？？

　⑨「管理職」になりたい人はたった1割！？

　⑩欲しい年収は…たった○○○万円！！？？

第2章　社員の定着率を上げるための組織風土改革５つの秘策　 

　　　～育成担当者の役割・責任者の役割～

　①採用段階で見極めよう！採用すべき人と入社させてはいけない人。

　②育成計画とビジョン、本人の指向性をリンクさせる重要性。

　③離職率の低い会社は、タテヨコナナメのコミュニケーションが違う！

　④ひたすら頑張る、はもう古い！

　⑤巻き込む経営で、ワクワクする会社にしよう！

第3章　社員の定着率が上がる社員育成法５つの秘策

　①「認められる」ことが、若者の「遣り甲斐」だと理解しよう。

　②「聴く」ことで、信頼関係を築こう。

　③「ほめる」ことで、自己容認を高めよう。

　④「叱る」ことで、さらに想いを伝えよう。

　⑤「任せる」ことで、成功体験を積ませよう。

第4章　社員の定着率を上げるコミュニケーション

　①「おはよう！」だけで挨拶してませんか？？

　②眉間にしわ、腕組み、脚組してませんか？？

　③「ながら」報告、受けてませんか？？

　④問題が起こったとき「どうして？」って聞いてませんか？？

　⑤話し掛けるとき「ちょっといい？？」から話し掛けてませんか？？

　⑥「忙しい」「ちょっと時間ない…」口癖になってませんか？？

　⑦「俺も大変なんだよ…」口癖になってませんか？？

　⑧「誰か、これやってくれない？？」ってお願いしてませんか？

　⑨「自分で考えて」って指導してませんか？？

　⑩「すごいな！」ってむやみに、ほめていませんか？？

　⑪「なんでこんなこともできないの？」って聞いてませんか？？

　⑫「新人でもできる簡単なことだよ」って勇気づけようとしていませんか？？

　⑬「俺も昔はそうだったんだよ！」って励まそうとしていませんか？？

　⑭「とりあえず」「とにかく」…言ってませんか？？

　⑮「前も言ったよね？」「ちゃんと分かってる？」って聞いてませんか？？

　⑯「うちの会社はこうだから、しょうがないよ」とあなた自身が諦めていませんか？

第5章　社員と会社組織との絆を深める研修及び施策の事例紹介

　①食品製造業の事例

　②小売物販店の事例

　③温浴施設の事例

　④法人営業企業の事例

　⑤設備セキュリティ企業の事例

　⑥介護施設の事例

　⑦食品メーカーの事例

第6章　社員の定着率を上げるマネジメントツール

　①会社のビジョンと自分のビジョンをリンクさせる『ビジョンシート』

　②理念浸透と自らのビジョンを評価する『評価シート』

　③自らのビジョンを実現させる『マンダラートチャートシート』

　④日々の習慣を変える『セルフチェックシート』

　⑤ポジティブ思考へ転換させる『面談シート』

　⑥自己容認を促進させる『３感レター』

第7章　社員の定着が高いマネジメントはマザーマネジメント！

　①育成と子育ては同じメソッド！

　②「なぜ」をたくさん考えさせ、自立させよう。

　③一通りの育成方法ではうまくいかない！

　④育成する側も完璧を目指してはいけない。

おわりに…

ご購入はコチラから♪

https://www.amazon.co.jp/若手社員がワクワク活きる-組織・制度・風土の10の秘策-山口-しのぶ/dp/4863674635/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1543474935&sr=8-1&keywords=%E8%8B%A5%E6%89%8B%E7%A4%BE%E5%93%A1%E3%81%8C%E3%83%AF%E3%82%AF%E3%83%AF%E3%82%AF%E6%B4%BB%E3%81%8D%E3%82%8B

最近の若者は…なんて言葉も上司はよく言いますよね。

ジェネレーションギャップ。

最近の若い子たちの考えていることが分からない。

それもそのはず。

特に「働く価値観」に大きな変化が起こっています。

それでは、各世代がどのような「働く価値観」を持っているのか紹介していきましょう。

・70～80歳焼け跡世代

これは、戦後間もない、日本に何もない時に、

とにかく日本を復興させるためにがむしゃらに働いた世代と言えます。

有給、週休2日、長期休暇などの概念はなく、

とにかく生きるために、日本のために必死に働くことが価値観でした。

休むこと＝悪という概念が強く残っている世代でもあります。

・66～69歳団塊世代

ようやく日本も落ち着きを取り戻し、

第1次ベビーブーム世代も社会に出ていきます。

この時の日本は終身雇用が当たり前の時代。

つまり年齢が上がれば、当然役職、給与が上がっていく、

という年功序列の価値観が生まれてきます。

当時の若者は、今は辛くても、我慢して年を経ると、

自ずと役職が回ってくる、という価値観です。

働くために働く、という価値観も持った世代とも言えるでしょう。

・51～65歳しらけ世代

焼け跡世代や団塊世代から見ると、

「何考えてるのか分からない」と言われた世代です。

転職という概念が一般化し、終身雇用が崩れ始め、

年齢や社歴が下の者でも、能力次第で追い抜くことが一般化されてきました。

併せて個人の能力次第で所得に差が生じ始めた世代でもあります。

仕事においては、勤務時間含めた能力次第、という価値観が生まれてきました。

仕事のために（働く仲間との時間も含む）働く、

という価値観を持った世代とも言え、飲み二ケーションなんて言葉も出てきました。

・46～50歳バブル世代

高所得のホワイトカラーと低所得のブルーカラー、

や3高が一般的に言われるようになり、

さらに所得格差が出てきた時代です。

また大手企業でも倒産する時代でもあり、

少数精鋭型と言われるように、

さらに能力が問われる時代となりました。

しらけ世代よりもさらに進んだ能力主義、という価値観が生まれました。

とにかく仕事量が多い時代になりますが、

働く価値観としては、自分の成長のために働く、

という価値観が大きく台頭してきました。

・34～45歳氷河期世代

バブル崩壊後、新卒採用困難時代となり、

この時代に入社した世代は

「辞めれば次に行く会社がない」「成果を上げなければクビになる」

という概念を強く持っています。

能力ではなく成果、勤務時間よりも成果、という価値観が生まれてきました。

また、この時代にフリーターも一般化しました。

つまり正社員雇用だけではない働き方も多様化し、

さらに格差社会になりました。働く時間よりも成果、

ですから効率化、効能化という概念も強く持たれるようになりました。

・29～34歳アミューズメント世代

共働き世代が増え、ゲームに幼少期から慣れ親しんだ世代。

長期間での目標達成には意欲が沸かず、

短期間での目標を達成していくことでやる気が醸成されていく世代です。

ロールプレイングゲームのように、少しずつ小さなキャラを倒していき、

最後にボスキャラを倒す、というように、

短期的な目標をクリアしていくことが、自己の成長につながる、

といった考え方が根付いた世代です。

また、ゲームのように仕事も楽しくなければ、という価値観が生まれてきます。

辛い仕事はしたくない、しんどい仕事はしたくない、

仕事は面白くなければ、という価値観です。

この頃から採用活動において「仕事のやりがいとは？」が重要視されるようになりました。

・12～28歳ゆとり・さとり世代

いわゆるオンリーワンの概念です。

競争することに強いストレスを感じる世代です。

この世代の若者は、生まれた時から日本はずっと不景気なので、

幼少期から親や社会を見て報われない悲壮感を抱いています。

欲を持っても叶わない、努力しても報われない、

お互いに依存して生きている現実を見て育っています。

またワークライフバランスも一般化してきました。

仕事とは、プライベートを充実するためのもの、という価値観が生まれてきます。

人生において重要なのは、お金でも仕事でもなく、

自分自身が幸せであると感じること。

ですから仕事のためにプライベートを犠牲にしてまで…という考える方が多くなります。

また責任のある仕事を嫌う傾向も強くなっています。

管理職になるよりも給与は低くてもいいのでプライベートを充実した人生を送りたい、

という方が多いのも特徴です。

このように世代によって働く価値観は大きく異なります。

注目すべきは氷河期世代を境目に大きく働く価値観が変化しているところです。

今の時代、管理職世代は氷河期世代以上、部下はアミューズメント世代以降と、

上司と部下で全く正反対の価値観を持っていることがお分かりになると思います。

いつの時代も「最近の若者は…」と言われてきました。

戦時中の陸軍にもあった言葉です。

しかし、今の時代、上司と部下で正反対になっているがゆえに、

上司は部下の価値観を理解できない、

部下も上司の言っていることに賛同できない、

というミスマッチが生まれてしまっているのです。

他の企業って…実際の離職率ってどのくらいなの？？

ですが、これは企業様により、また業種業態によって様々ですが、

業種や企業規模では3年で9割、と言っても過言ではないと思います。

これまで多くの企業様で離職率を下げるための研修を実施させて頂きましたが、

不人気業種や中小企業においては当初お聞きした離職率は3年でほとんどいなくなる…。

5～7年目の中堅になると数名残っている程度…。というご相談をよく受けます。

では離職率ってどうやって算出しているのか？

その定義とは？

ですが、一定の期間内でどれくらいの割合の社員が辞めたのかを示しています。

つまり期間が重要なんですね。

例えば10人が入社して、1年以内には1人だけ退職、

しかしその後3年以内に9人退職した場合、

1年以内の離職率は10％、3年以内の離職率は90％ということになります。

厚生労働省が2017年9月に最新の「新規学卒者の3年以内の離職率」を発表していますが、

大卒者の離職率は32.2％に対し、中学卒者の離職率は67.7％となっています。

つまり全体では約50％弱の離職率になる、というわけです。

また、興味深いところではいずれも1年以内の離職率が最も高いという点です。

大卒の場合、3年以内の離職率が32.2％、そのうち4割を占める12.2％が、

中卒については、3年以内の離職率67.7％のうち、7割の45.4％が1年以内に離職しています。

企業側の対策としては、1年以内の離職率をどこまで抑えられるか？

がポイントになってくるわけです。

また、企業規模別にみると5人未満規模であれば59.1％、

5～29人規模であれば50.2％と、やはり規模が小さいほど離職率は高くなります。

これは人数が多いと、色んな人間関係が多層化しており、

相談相手、メンターなどフォローも行き届き、

離職を思いとどまることもあると思います。

業種別にみると、その他に分類されていますが、最も高い離職率は67.6％となっています。

ただ、現場でお客様の生の声を聞くと…

「いやいや当社は3年でほぼ全員辞めてるよ」という声もよく聞きます。

なぜか？？それは、この算出方法にあります。

この厚生労働省の数値は、

雇用保険の加入届が提出された新規被保険者資格取得者の生年月日、

資格取得加入日等、資格取得理由から

学歴ごとに新規学卒者と推定される就職者数を算出し、

更にその離職日から離職者数・離職率を算出しています。

中小企業では、まずはアルバイト雇用にて「試用期間（3～6カ月が多い）」を経て、

正社員雇用に切り替え、そして雇用保険に加入する、

という雇用形態を導入している企業も少なくありません。

（まだまだ実態として雇用保険に加入させていない企業もあります。）

この雇用保険未加入時の離職者を入れると、実数値としては3年で9割、

という数字になってしまうではないかと思います。

特に離職率の高い飲食業、生活関連サービス業、小売業、福祉業においては、

この試用期間内で離職する人が多いようです。

ですから、企業規模、業種よっては、

少し大げさな言い方かもしれませんが、

3年で9割、というのも納得できる数値ではないでしょうか。

このような時代…早期離職をどのように防止していくのか？

は企業にとって重要な経営課題の1つになっています。

ぜひ、このブログでのあれこれノウハウ、活かしていってくださいね！

離職率を下げるにはどうしたらいいでしょうか？

この課題、よくご相談されます。

ほとんどの会社の悩みの1つではないでしょうか？？？

どうしたら離職率を低減出来るのか？について

方法論を語る前に…

そもそも離職率ってどうして今問題になってるの？

についてひも解いていきたいと思います。

いつも必ず商談でご説明させて頂くんですが…

景気が良くなると自然と離職率は上がっていってしまいます。

景気が悪い時は、当然求人は少なくなります。

働く側からしてみると、「辞めても次がない…」というわけですね。

ですが、景気が良くなると、世の中にたくさんの求人が溢れ出てきます。

もっと待遇の良い会社はないか？

もっと給料の高い会社はないか？

もっと働きやすい会社はないか？

と探せばたくさん出てくる、というわけです。

アルバイトパート採用ではこれは顕著に出てきます。

どんどん新しいお店が近くに出店してくる。

わざわざ探さなくても、目の前に新しいお店が出てくるわけです。

そして企業側は、採用できないがために、

競合時給を調べ、競合よりも高い時給で求人票を出すわけです。

私も長く求人業界に携わっていましたが、

新規出店する際に必ず出す資料、それが競合調査です。

競合の時給、交通費の有無、その他福利厚生。。。

ですから、新規出店する場合には、

今既に競合で働いているスタッフに向けて

「当社（当店）の方が高い時給、良い待遇だよ」

とアピールするのです。

ですから、景気が良くなると、必然的に離職率は上がってしまう、

ということをぜひ覚えておいてください。

今、景気はうなぎ上りです。

そして2020年まで続きます。

ということは、今、離職率は自然と上がっていってしまっていて、

この先2020年まではこの傾向は続く、というわけです。

ですから、真剣に離職率低減の施策を講じなければ、

どんどん人が辞めていってしまう、というわけです。

このグラフは厚生労働省が大手上場企業に対して、

新入社員3年以内の離職率を調べたデータになります。

ここで注目すべきなのは、これは大手上場企業にしか依頼がいかない、

つまり中小零細企業の数値が入っていないこと、

そして返答については任意である、ということです。

ですから、実際の入社3年以内の離職率とは

現状数値はかなりかけ離れていると思いますが、

注目すべきは毎年、2～3％ずつ、リーマンショック以降上り続けている、

ということです。

つまり、景気が良くなると、どの企業も離職率は「勝手に」上がっていっています。

今の時代、どうしたら離職率を下げれるのか？？

まずは、当事者意識をしっかりと持って離職率低減に取り組むことが大事ですね。

そのためには、

まず今どういう時代なのか？

何が起こっているのか？

今後の予測はどうなるのか？

についての知識をしっかりと得ることです。

単に、「離職率高いんだよね～。。。」ではダメってことですね。

今の時代に即した対処法を取らないといけないってことです。

「時給あげたらいいんじゃない？？」という短絡的な意見もあるかもしれませんが…

それしても、自分で自分の首を絞めてるだけです。

その結果、競合他社は更に上げてきます。

そしてどんどん給与水準があがっていき、、、

結果経営を圧迫するんです。

このブログでは、今の時代について…市場について…などなど

少し知識的なことから

ちょっとした簡単な工夫から、制度的な大きな改革まで含めた

改善ノウハウを少しずつご紹介していきます。

是非活かしていってくださいね！

先日の管理職マネジメントフォローアップ研修にて、

涙が出るほど嬉しい言葉を頂きました。

昨年1年間みっちり研修をさせて頂いた管理職の方々。

本年度はそのフォローアップ研修ということで

約1年ぶりに皆様にお会いしました。

昨年度の振り返りプラス、昨年の内容よりも

更に濃く深く踏み込んだプログラム内容の管理職研修。

特にコミュニケーションに力を入れて

コーチングカウンセリングや多くのワークやゲームを中心に

取り組んでもらいました。

そして、その感想や気付き、学びについて

本当に嬉しい言葉をもらいました。

「自分は管理職という職位でこのままで本当にいいんだろうか？

をものすごく考えさせられた研修だった。

管理職ということではなく、一人の人として

どうなんだ？と自分に問い直した時間となった。

部下である彼らにとって、自分が何が出来るんだろうと

考えた時、結局は彼らと同じ立場に立って

同じ目線になって、苦楽を共にしていくことしか

結局出来ないのではないか、ということに行きついた。

だが、それ以上に自分自身がもっと人間としての

器を大きくしなければ、夢を持たなければと焦った研修だった。」

嬉しいですね。素晴らしい気付き、感想です。

私が研修でいつもお伝えしていること。まさにそこなんです。

もちろん研修ですから、スキルもテクニックも

プログラムでやります。

その理論や学術的論点もお伝えします。

しかし、そんなものはいつまでいっても所詮テクニック論なんです。

もちろんテクニックはあるに越したことはありません。大事です。

でも根底にあるのはハートなんです。

想いであり、情熱。

そして人に対する思いやりなんです。

全ての人がたった１％でも優しくなれば

世界はもっと優しくなる。

全ての人がたった１％でも思いやりがあれば

学校や会社からいじめもなくなる。

全ての社会人がたった１％でもワクワク働けば

日本はもっともっと面白くなる。

と、私は信じてます！

先日の管理職研修にて、私が大変尊敬する経営者様が

研修参加者である管理職の皆さんに対して

研修を通じて、いろんな気づきを得て、スキルを習得し

そして、こんな上司になってほしい、と講和されました。

『まず、認めてあげてください！』

研修でも習った傾聴を活かして、まず彼らをもっと認めてあげてください。

内心「こいつ、何言ってんだよ」と思うこともあるかもしれない。

それでもいいんです。そう思いながらも認める。

すると、その時初めて彼らも君たちを認めてくれます。

そうなったときのアドバイスだから、初めて入るんです。

認めていない上司の話なんて、聴いてくれない。

そんなもんです。

『情熱が根底であることを忘れるな！』

仕事もなんでも、人間として情熱が一番根底にあることを忘れないでほしい。

僕自身が今まで多くの人たちと接してきて

やっぱり素晴らしい人だと思う人は共通点があります。

それは、気配りです。

気配りとは、相手の立場にたって、思いやりをもって接すること。

それには想像力が必要です。

「あの人は何を求めているのかな？？」

そんな風に想像して行動できる人、それが伸びてくる人です。

『本音で話してほしい！』

皆さん自身もそうだが、上司にもぜひ本音で話してほしい。

人は自分の弱さや欠点をさらけ出すことで

更に強くなるし、人に優しくなる。そして信頼もされる。

だからこそ、上司にも部下にも本音で話してほしいといます。

『小さな石に気付いてほしい！』

山登りをしているとき、大きな石には誰もが気づきます。

そして「危ないから避けて通ろう」とか

「足腰に力を入れて転ばないように気を付けよう」とか

対処します。

だから、ほとんど大きな石には躓かないし

仮に転んだとしても、身構えてるから大きな怪我はしない。

でも小さな石は怖い！

気付きにくいし、身構えてないから

転んだ時には、複雑骨折してしまう。

経営とはそういうものです。

大きな石には事前に対応策も万全に練っているし

準備もしている。

でも小さな石は経営者には見えない。

それは現場でしか見えないからです。

だから現場の管理職が肝になっているんです。

君たちが現場で小さな石にどれだけ気付き、

どれだけ対応できるのか、これによって経営は盤石になるんです。

現場での小さな問題点を大事にしていってほしい。

『業務を通じてしか、教育は実らない』

今日も1日こうして研修を受けている訳だけれども

これをここで終わらせてはいけない。

業務を通じて、今日学んだことを活かすからこそ

君たちはさらに成長し、そして部下も成長する。

君たちも部下も成長するから

会社は成長するんです。

いつもこの経営者様のお話しには、力を感じます。

人を大切にしている、その信念をひしひしと感じます。

たくさんの刺激と多くの学びをいつも頂く経営者様です。

そして、その大事な人材育成をお任せ頂いていることに

改めて感謝の気持ちを持つとともに

更に更に！！身が引き締まります！

先日、管理職研修をご依頼頂いて、もう3年目となる企業様にて研修を行ってきました。

冒頭、社長から「この管理職研修への取り組み方」と称して講和があり、なるほど、と思うところが多くありました。この社長のお話にプラスして、私の意見も交えて、「なぜ管理職研修が必要なのか？」を述べたいと思います。

なぜ、会社は管理職研修に最も力を入れるのか？

第一に、それは経営ビジョンの実現のため、です。

現場では日々色んな課題が起こります。しかしその解決に当たって、この経営ビジョンに基づいて解決してほしい、それが結果経営ビジョンの実現に繋がるからです。

経営ビジョンとは、何を？なぜ？が記してあります。

私たちは、何を？なぜ？この会社で働くのか？？？

もちろん社員にとっては、生活の糧のため、これもあるでしょう。もちろんそれは否定しません。生活するにはお金が必要ですし、誰もが少しでも良い生活をしたいと望むものです。しかし、突き詰めて考えていくと、お給料が出ること、これは会社の永続的な発展があってこそ、であることを忘れてはいけません。管理職がここを忘れると、会社は簡単に倒産してしまう時代になっています。競争も激しく、そしてそのスピードもどんどん早くなっています。だからこそ、管理職には、この経営ビジョンに基づいた判断が出来るようになってほしい、そしてそれこそが会社の永続的な発展には必要不可欠なのです。

第二に、新たな事業領域への挑戦のため、です。

今の事業をしているだけ、これでは発展はありません。知らないうちに、気付かないうちに緩やかに停滞しているものです。攻撃は最大の防御なり、とも言います。その通りです。新しいことへの挑戦なくして、会社の永続的な発展はない、とも言えます。そしてその新たな領域へ挑戦するときに絶対必要な人員が管理職なのです。知識、智恵、経験、これが揃っているのは管理職です。そして何より、新たなことへ挑戦するには「想い」が必要です。想いの醸成、スキルの習得、これを管理職研修にて確固たるものにしていってほしい。

第三に、会社を支える人材の育成と風土の醸成のため、です。

会社というのは、人で成り立っています。社長も役員も管理職も社員も、全員がそれぞれ成長していくこと、これが会社の成長です。そして、毎日働いていることに感謝し、笑顔あふれる職場であること、この風土が、一人一人の働く意欲を更に湧き上がらせます。いくら資金があっても、どれだけ素晴らしい施設や設備が整っていても、それを活かすのも殺すのも結局人なのです。その人づくり、それは管理職に任されているところがやはり大きいのです。

当社の管理職研修では、必ず経営ビジョンのプログラムが入っています。経営ビジョンを組織ビジョンへと落とし込む、そして最終的には個人のビジョンへと落とし込んでいきます。このプロセスを経ることで、より経営ビジョンへの理解を深め、そして自らの日々の業務と経営ビジョンを近く感じることが出来ます。

もちろん研修ですから、コミュニケーション、ソリューション、チームビルディング、ロジカルシンキング、リーダーシップといったスキルの習得もあります。しかし、そのスキルだけではダメなんですね。そのスキルは何のために習得するのか？どう活用するのか？それは、経営ビジョンを実現させるため、なんです。

想いのあるところにしか道は開けない。

全ては、やはり想いなんだと、痛感します。

昨日ご縁を頂いて、30代の若い社長様から社員育成のご相談を頂きました。

さすが！という方で、非常に熱い志をお持ちの社長様で、

日々ご自身での多くのセミナーや研修に参加され、毎日学んでいるとおっしゃっていました。

そして、いよいよ本題の社員育成の話へ。

「結局、社員育成って言うけど、、、

いくらこちら側（会社）が色々研修したり、育成しようと思っても、

本人が『こうなりたい！』とか心の中から湧き出るものがないと、

どうにもならないのではないか？？

研修ではいわゆるマネジメントや論理的思考などといったテクニックスキルも重要だが、

それ以上に、心の中からの湧き出るものを刺激してほしいと思ってるんだよね。。。」

まさしくその通りなんです！

私はいつも研修の冒頭でもお伝えしますが、所詮テクニック論はどこまでいってもテクニック論！

まさに、心の中から湧き出るもの、これが『想い』だと思いますが

これがないことには、人は成長しません。

そしてこの想い、そしてその情熱、

これを表現したものがダイレクトに経営理念なんです。

つまり経営理念とは、社長・経営者の想い、情熱なんです。

社長・経営者の夢であり、描くビジョン、そして絶対やってやるというミッション

そのために行動をこうしていくという行動指針。

つまり経営理念とは、社長・経営者の生き様なんです。

対外的には、当社はこういう考え方、想いを持って事業をさせて頂いています。

社内的には、同じ方向を見て一緒に頑張っていこうと意思表明しているものなんです。

理念浸透とは、この想いが社員一人一人も同じように思っていることなんですね。

ただ、現実問題として、どうなのか？

それはやはり経営者と社員。隔たりがあっても仕方がないものです。

そして経営理念と現実問題現場の毎日の業務とはかけ離れていることもしばしば。

なので、研修では、経営理念を自分の部署に置き換えて

自分自身の言葉で表現する、というプログラムがあります。

ここにいつも管理職の方々はかなり頭を抱えます。

なかには、このプログラムに3時間もかけた、なんて企業様もあります。

もっとこうした方がいいのではないか？

こういう表現の方がいいのではないか？

など、意見交換やアイデアがどんどん出てくるものです。

そうして同じ仲間とディスカッションしたり、これまでの自分の仕事の仕方や考え方を

振り返ったり、という時間を経て、創り上げていくと

ある意味それが、自分自身の「生きる芯」になっていきます。

そしてそれを各メンバーに伝えていく。

もちろん、日々の業務に即していなければいけませんし、

経営理念ともリンクをしていかなくてはいけません。

そして、力のある夢のある言葉でなくてもいけません。

宿題で各メンバーへしっかり伝えていくことにより

「今まで以上に、仕事に対する遣り甲斐が明確になった」

「自分の今の仕事が大きな夢の１つにちゃんとなっていることを実感した」

といった言葉をよく聞きます。

これが、「心に火を付ける」ということなのではないかと私は思います。

是非皆さんも実践していってみてください。