今日は、6年間ずっと管理職育成研修をご依頼頂いている企業様にて

本年度の管理職研修スタートの1日となりました。

毎年毎年、少しずつブラッシュあっぷしつつ…

新たな情報なども盛り込みつつ…

本日も楽しみながら実践をたくさんして頂きながら、学んで頂けました。

この研修を6年間もずっとご支持頂けていることに感謝の1日です。

また、6年前と随分、雰囲気が変わったというのが印象です。

認めてほめて育てる管理職研修の内容が、かなり社内でも浸透してきた…

と仰っていました。

ですので、研修に参加される方々も、「あぁ、聞いたことある」や

「このシート見たことある」といった感覚を持って研修を受けられるので

スムーズに入っていきやすい、というものあると思います。

社内の雰囲気というものは、ダイレクトに社風や風土醸成が出ますね。

色んな企業様から「社内風土を良くしたい」「風通しの良い会社風土にしたい」と

ご相談頂きますが、いつもその時に、今日の企業様を事例としてご紹介させて頂いています。

研修を続けていくと、やはり3年くらいで社内風土や雰囲気が変わってきます。

これは、認め合い、尊重し合うという精神が徐々に根付き始めていくからです。

そして、コミュニケーションが活発になっていくことで

より信頼関係が増したり、絆が生まれたり、、、してきます。

もちろん、他にも制度や仕組みも必要だったりもすると思います。

今日は改めて、6年間もずっと変わらずご支持頂けていることに感謝すると共に…

今日の参加者の「目が輝いている」感じ。。。。

研修をしていて醍醐味を嬉しく有難く、感謝です。

昨日約1年間継続して実施させて頂いた

管理職マネジメント研修の最終回を終えました。

これまでマネジメントに必要な様々な知識を

講義は少なめにワークやゲーム、ディスカッションを通じて

また、毎回の宿題を実践して…

気付き、学んで頂きました。

最終回のプログラムの目玉は

これまでの研修や宿題を通じて

「成果」を発表して頂きます。

もちろん目に見える定量的成果もありますが

自分自身の気付きや変化、成長を発表して頂きます。

この発表をこれまでおそらく…

3000名くらいやって頂きました。

発表を見ただけで、

正直「その人の本気度」が分かります。

どれだけ真剣に研修や宿題に取り組んだか？

研修で学んだことをちゃんと現場で実践できているか？

発表だけで分かります。

あぁ、素晴らしい！と感銘を受けるほど実践され

その中で失敗もしながら、自分なりのアレンジをし、

そして自分自身のものへと

既に変化させていっている方。

（所謂腹落ちしている、というものですね。）

まだ思っている程度だな、という感じで

気持ちや意識的に多少の変化はあるが、

実践レベルではまだまだ…という方。

残念ながら口だけだな…という方。

ようやく、最終回になって…はっと気付いた方。

同じ研修を受けてもその感じ方や成果は様々です。

マネジメント研修なので、

もちろんスキルやテクニックはたくさんお伝えしますし、

実践もたくさん行います。

しかし、本当に研修で学んだことを現場で実践した方は

本質（真髄）に気付くわけです。

「本気度が試されている」と。

部下もバカではありません。

本気になっていない上司にはついていかないものです。

上司の本気度が部下や仲間に伝播していく。

それが「心に火を付ける」ってことなんだと思います。

部下の心に火を付ける

研修を実施させて頂いた皆様には…

そんな上司になってほしいと願います。

また私自身も常にそうありたい、そうでなければ、と思います。

管理職研修で学んだことは「自分自身を振り返ること」だった。

先日最終回を迎えたある企業様での参加された管理職の方の気付きと学び。

どうしたら部下を育てられるのか？を学んだが、

それ以上に「僕は部下にどうなってほしいのか？」を

自分自身で深く問うた研修だったと発表されました。

その内容と想いに、心打たれるところがたくさんありました！

「あれも出来ない…」

「なんで、仕事が出来ないんだろう？」

「どうしたら、成果が出るようになるんだろう？」

と研修を受ける前までは、そんな想いばかりを抱いていました。

しかしこの研修を受けて、そんな上司だと誰もついてこない、と気付き…

では、自分は部下の彼らにどんな人になってもらいたいのだろう？

と考えるようになりました。

そもそも彼らはどんな仕事をして、どんな人間になりたいんだろう？

あっ！！！！

自分はこれまで何年も彼らと接してきたのに…

彼等の想いも夢も聞いたことがなかった…。。。。

部下の夢を聞いてみよう。

もしその夢がないなら、一緒に考えよう。

そこから部下との本当のコミュニケーションが始まりました。

それまでは、仕事の指示命令、報告、たまに部下からの愚痴文句

がコミュニケーションの主な内容でした。

しかし、今では相談と語り、「共に考える・学ぶ」が

主なコミュニケーションになっています。

不思議なことに、彼等から愚痴や文句は出なくなりました。

「あれ、やっていいですか？」「もっとこうしたいんですが、いいですか？」

報告よりも相談が多くなりました。

毎日すごく楽しそうに仕事をしてくれるようになりました。

本当にみるみる変わっていきました。

指導面や営業面において、僕は特に何も変わっていません。

何か特別な具体的なアドバイスもしていないし、

何か特別な施策もしていません。

今までと同じやり方、同じ商品です。

3か月終わってみると、売上が約1.3倍になってました。

変わったことは、たった1つです。

それは、上司である僕自身の変化です。

これまで「出来ていないところを詰め、叱咤激励する」上司でした。

それが、「彼らのやり方・考え方を認められる」上司に変わったことです。

研修の回を重ね、色んな宿題をしていくうちに…

結局は、僕自身が「こうだ！」という確固たるものを

持っていなかったことに気付きました。

僕自身が今の自分の目の前の仕事に追われ、

仕事に対する遣り甲斐も明確に感じられず…

でもやらなくてはいけない…

その責任感だけで毎日仕事をしていた感じがします。

それでは、人はついてきてくれない…。

それに気づいた研修でした。

結局、人は人にしかついてこない。

僕自身が自分自身を振り返り、自分の人間力を上げることでしか

部下はついてきてくれないんです。

素晴らしい発表に心を打たれました。

学んで頂きたいこと、気付いて頂きたいことに到達して頂けて

私自身本当に嬉しく思いました。

恊働という考え方を私自身大事にしています。

普通は協力して働くという協働という字を使いますが

心を合わせて力を集結して働く、という考え方です。

これは単に上司の考えを押し付けるのではなく、

部下（部下はもちろん部下以外の人ともですが）と心を通わせ

お互いに、お互いの立場や気持ちを思い図り、

真の思いやりを持ちながら、同じ夢を持って成果を上げていくという考え方です。

共に働く仲間として、是非「恊働」「恊学」取り入れてみてください。

今、どの会社も採用情報に「当社の仕事のやりがい」掲載していますよね。

私自身、ながく自社やお客様の採用活動に携わってきて、

学生から「御社の仕事のやりがいを教えてください」

という質問をたくさん受けました。

もちろんどの仕事にも色んな遣り甲斐があります。

お客様のお役に立つ、働く仲間と一緒に達成感を味わう、

自分自身の成長を感じる、上司や周囲から認められる、

自分の仕事が社会の役に立っている、社会に貢献していると感じる…などなど。

職種や業種は異なれど、その遣り甲斐は

おそらく共通しているのではないでしょうか。

しかし、その遣り甲斐、いつ感じるのか？

上司に褒められる、お客様に感謝される、

など刹那的な遣り甲斐は仕事を通じて日々感じます。

しかし刹那的な遣り甲斐では、辛くなった時にすぐに辞めたくなります。

遣り甲斐が本当に本物になって、

自分自身の天職とおもえるほどになるのは

いつくらいになれば感じるのか？

（本物になれば、多少の辛いことが起こっても辞めようとは思わなくなります。）

私自身の経験や多くの企業人のヒアリングから、

それは10年単位ではないかと思います。

楽しいことも面白いことも、

辛いことも逃げたくなるようなことも、

会社に行きたくないということも、

繰り返し繰り返し歯を食いしばって経験して、

初めて「これが自分の天職だ」と

思えるようになるのではないかと思います。

だからこそ、

ロイヤリティの醸成には長く時間がかかるのです。

一人前になるまでに10年かかる、

そういう理由はここにあるのではないかと思います。

自分の仕事が「これが自分の天職だ」と思えるようになれば、

人や周りから「遣り甲斐を享受されなくても」、

自分自身で遣り甲斐を感じられるようになるのではないかと思います。

しかし、それまでに間は、お客様や上司、共に働く仲間に

「遣り甲斐を享受してもらう＝与えてもらう」

ことが必要なのではないかと思うのです。

特に最近のゆとりさとり世代においては、

幼少期から思春期にかけてのコミュニケーション量の不足から

「自己肯定感」が自分自身で醸成出来ていないという傾向があります。

つまり、誰かから常に

「あなたのことは必要だ」

「あなたのことは大好きだ」

と言ってもらわなければ、

自分自身の存在価値を感じにくい、という傾向があります。

これは職場においても同様です。

「仕事にやりがいを持て」

自己肯定が出来ていない彼らに、それが通じるでしょうか？

ましてや入社数年間はキャリアも浅く

仕事のスキルもまだまだ未成熟です。

自分自身の存在、スキルそのすべてに自信がなく、

自己肯定出来ない、

しかし彼らは「やらなくてはいけない」という

責任感は非常にある世代なんですね。

仕事にやりがいを感じられない自分はダメな人間だ…。

これだけ一生懸命頑張っているのに、

遣り甲斐を感じられないのは、

この仕事が合っていないのではないか？

そしてそんな気持ちを持っていることを誰も分かってくれない…。

これらのジレンマにより鬱状態になる若者が多いのです。

「仕事にやりがいなんて持たなくてもいいよ。」

私はいつも新入社員研修や、キャリアの浅いメンバーにはそうお伝えしています。

だって、60歳になっている人だって、管理職だって、

たとえ自営業をしている人だって、

遣り甲斐を持っていない人は世の中たくさんいます。

金曜日の安い居酒屋に行ってみてください。

多くのサラリーマンが「仕事面白くないよな」「あいつ、ムカつくよな」

って仕事や上司の文句や愚痴を言っています。

文句や愚痴が出ないほど、それほど本当に仕事に遣り甲斐を感じている人は、

実は結構少ないのではないかと思います。

仕事に遣り甲斐を感じない…。それでもいいんです。

それ自体が悪ではないのです。

ただ、私は有難いことに仕事に遣り甲斐を感じています。

遣り甲斐は絶対あった方が楽しい。

仕事だけではなく、人生そのものが楽しくなります。

だからこそ、矛盾しているようにも聞こえますが、

出来れば仕事に遣り甲斐を感じてほしいです。

そのためにはどうしたらいいのか？？答えは簡単です。

仕事に遣り甲斐を探そうとするな。

今の仕事に夢中になれる素直な心を持て。

これだけです。

青い鳥症候群ではないですが、

遣り甲斐を探して探して転職を繰り返し、

結果どんどん落ちていった人を多く見てきました。

遣り甲斐は探して見つかるものではないんですよね。

誰かに与えてもらうものでもありません。

自分でも不思議なほど夢中になってみて、

初めて本当の「遣り甲斐」を感じるものです。

「仕事に遣り甲斐なんて持たなくてもいいよ。

きっとそのうち勝手にやってくるから。

でも、それには10年くらい掛かるから、

その間にしんどくなったら

「遣り甲斐」のおすそ分けを周りの人からもらったらいいよ。」

と伝えています。

特に管理職の方々には、部下の方に「遣り甲斐のおすそ分け」

をしてあげることが上司の仕事ですよ、とお伝えしています。

決して遣り甲斐を与えること、教えることが上司の仕事ではありません。

それは彼らが自分で苦労しながら見つけていかなくてはいけないものなのです。

ただ、上司として「遣り甲斐のおすそ分け」を、

時々彼らがしんどくなった時にしてあげることで、

彼らはまた山を一つ越えられるのです。

先日、とある企業様にて入社2年目社員の研修を実施させて頂きました。

弊社は主には管理職研修が多いので、

普段は40代から50代の方々が参加者なのに対し、

やはり彼らは若くて（笑）

新鮮な気持ちで研修をさせて頂きました。

2日間の研修で、仲間と共に考え意見を交換し

そしてお互いに多くを学んで頂けたと思います。

最後は数名が涙する場面も（笑）

彼らは、実はすごく悩んでいたんですね。

入社する前に描いていたものとは全然違う。

自分が成長していることが感じられない。

会社に対してもそんなに遣り甲斐を持てない。

今の仕事は本当に自分で合っているんだろうか？

そんな悩みです。

だれもがぶち当たる、そんな社会人の壁ですが、

ここ数年、就職活動にあたる前に、彼らはたくさんの時間を使って

自己分析を行います。

自分はどんな仕事をしたいのか、どんな仕事が向いているのか。

そしてまた多くの時間を使って企業研究をします。

そしてたくさんの会社の説明会に行き、多くの面接を受け、

なかには数社、数十社の内定をもらい

そこから厳選して入社します。

だからこそ、悩んでしまうんですね。

本当にこの会社でいいんだろうか？と…。

そしてそんなことを悩んでいることを言うこと自体が

「出来ていない自分」を露呈することになるので

同期にも先輩にも、もちろん上司にも言えずに

一人で悶々と悩んでしまうんです。

そして悩んでいる自分に疲弊してしまっているんですね。

ですが、蓋を開けてみると、じつは大小あれど、

ほぼ全員が悩んでいることで

そして、私たち社会人先輩もみんなその壁にはぶち当たってきているんです。

彼ら若い社会人に伝えたいこと。

悩むことはいいことです。どんどん悩んでください。

悩むとは、脳で考えることに心がかき乱されることです。

（脳⇒つきへんをりっしんべんに変える⇒悩　という字になります）

だから悩む過ぎると心が疲れます。

そんなときは、同期でも先輩でも、出来れば上司に！

愚痴でも不満でも不安でもいいのでどんどん吐き出していってください。

最初はプラスのことでもマイナスのことでも何でもいいので

心のままに吐き出すことです。

でも、だんだん少しずつでもいいので、マイナスのことを少しずつ減らしていきます。

すると、想いは叶います。

（吐く⇒くちへんにプラス、マイナス）

（叶う⇒くちへんにプラスのみ。マイナスを失くす）

203030という政府の女性活躍推進プロジェクトが施行され、

各社ともに、女性活躍に向けて様々な施策が行われています。

先日も大手小売業の企業様からご相談を頂きました。

昨年から当社も女性活躍推進プロジェクトの1つとして

女性社員を対象とした研修を行っているが

まだまだ全員の女性には出来なくて

子育て中の女性社員に限定して行ったが…

結果彼女たちのモチベーションは上がった人もいるし

このままの働き方でゆっくりキャリアでいいんです。

今更キャリアキャリアって言われても…という女性社員も半分くらいいました。

また、受け入れ側の男性管理職からも

女性活躍ってどうなの？？権利ばかり主張するようになった社員もいて

これって本当に有益なのか？という不満や疑問の声も上がってきています。。。

こういうご相談、実は昨年から増え続けています。

一概に女性活躍といっても、全員の女性社員が管理職を目指し

バリバリ働いていく、という働き方を望んでいるわけではありません。

またいくら望もうとも、例えばお子様の年齢や近くに祖父母がいるのかどうか

ご主人の職業や性格など。。。

女性一人ではなかなか思った通りに出来ないというのも現実です。

また、男性管理職としても、女性がモチベーション高く、

やる気や向上心を持って仕事に取り組んでくれるのは嬉しいものの、

「私、女性なんで」とある意味権利ばかり主張しているように

見えてしまう、というのも現実問題あります。

ただ、彼女たちが本当に権利ばかりを主張しているのかというと

そうではないケースも多々あります。

ここには双方のコミュニケーションの問題が潜んでいるんですね。

また、男性と女性とでは事象に対して感じること、求めることが

大きく異なります。

特に、役職が異なり、上司と部下の立場にあって

しかも女性社員が子育て中で時短社員ともなれば

全く立場も状況も異なるわけですから

コミュニケーションは更に難しくなってしまっているのです。

そんなつもりで言ったのではなないのに…ということです(笑)

ある面白い例をご紹介しましょう。

ある映像を見て、そんなときなんて声を掛けるか？という質問です。

映像の内容は…

時短で働いている女性社員。毎日限られた時間の中で

非常に責任感の強い彼女は、他の社員に出来る限り迷惑をかけないように

毎日おしゃべりする時間も惜しんで仕事に邁進していました。

それでも、上司や周りの男性社員、時短社員ではない女性社員から

「自分がお荷物的な存在」として思われているのではないか

と日々感じていたのです。（実際はそうではないことも多くありますが…）

ある日、保育所から子供が熱があるので早めに迎えに来るように

と連絡が来ました。

旦那様に連絡しても「無理」とのことです。

近くに頼れる祖父母もいません。

彼女は上司や周りの社員に残っていた仕事をお願いし

謝りながら会社を早退します。

そしてダッシュで保育所に向かい、子供を連れて帰る道すがら

子供もしんどいので、泣き始めます。

仕事も中途半端。みんなに迷惑を掛けている。

子育ても中途半端。子供にも申し訳ない。

そんな思いのとき、子供がふと「ママ、大丈夫？」と聞きます。

色んな気持ちが溢れ出て、彼女は泣いてしまいます。

さて、そんな彼女になんて声を掛けますか？

女性活躍研修で男性管理職に聞くと…

「旦那さんは手伝ってくれないの？」

「もう少し期限のない仕事だけに変更しようか？」

「大丈夫？疲れているんじゃない？」

といった回答が多いのです。

実はこの回答、全て間違っています。

余計に彼女を追い詰めてしまうんですね。

「うん。良く頑張ってるね。」

これだけでいいんです。

同僚であれば、軽くハグしてあげるのもいいでしょう。

女性が求めているのは、「今の自分を分かってほしい」という共感です。

しかし男性は「問題があるのであれば解決してあげなければ」と

問題解決に走ります。

特に管理職ともなれば、「自分が何とかしなければ」という責任感も

出てきます。

それではなかなかうまくいかないんですね。

女性活躍、と言いますが、今の時代女性だけけではなく

若手男性も同じ傾向が強くあります。

もちろんそれを支える制度や風土も必要ではありますが

女性活躍って本当は女性だけではなく

男女関係なく、もっともっとお互いの立場を理解し

状況や背景を踏まえた真のコミュニケーションを取ることで

解決していくことが多いんですね。

11/29に2冊目となる著書「若手社員がワクワク活きる！組織・制度・風土のの10の秘策」

が発行されました。12/6に発売開始になります。

前作のアルバイトパート社員の育成にフォーカスした「繁盛店のしかけ48」と異なり

主に若手社員の育成にフォーカスした内容となっています。

現在多くの企業様で研修させて頂き、また自社でも社員育成していますが

なかなか育成と一言で言っても難しいものです。

それには、普段のコミニュケーション、そして体系だった研修はもちろんですが

それを支える風土、そして成長を評価する制度も必要になってきます。

そのすべてがうまくリンクしあうことで、本当にワクワク働ける会社になっていくのではないかと思います。

私自身も管理職時代もあり、そして今は経営者として、研修講師として

組織の活性化、社員の育成、会社の発展に従事していますが

社員を育成する過程での試行錯誤、そして自分自身の反省と振り返りが

これまた、自分自身を成長させてくれているのはないかと思います。

そんな私の葛藤や想いが詰まった1冊となっています。

是非、ご一読頂ければ嬉しいです。

ということで…目次のご紹介♪

はじめに…

第1章　なぜ社員の定着率は上がらないのか？

　①辞めてもすぐ次がある！が当たり前の時代に！

　②景気が良くなると、離職率はどんどん上がる！

　③3年で3割離職はもう古い！業種によっては3年で9割辞める時代に！

　④今の若者の『働く価値観』の変化に上司はついていけていない！？

　⑤「遣り甲斐」は勤務して10年、でつかめるもの！？

　⑥早期離職の本当の理由は「人間関係」！

　⑦上司の常識は、若者の非常識！？

　⑧なぜ若者は成果を上げられなくなったのか？？

　⑨「管理職」になりたい人はたった1割！？

　⑩欲しい年収は…たった○○○万円！！？？

第2章　社員の定着率を上げるための組織風土改革５つの秘策　 

　　　～育成担当者の役割・責任者の役割～

　①採用段階で見極めよう！採用すべき人と入社させてはいけない人。

　②育成計画とビジョン、本人の指向性をリンクさせる重要性。

　③離職率の低い会社は、タテヨコナナメのコミュニケーションが違う！

　④ひたすら頑張る、はもう古い！

　⑤巻き込む経営で、ワクワクする会社にしよう！

第3章　社員の定着率が上がる社員育成法５つの秘策

　①「認められる」ことが、若者の「遣り甲斐」だと理解しよう。

　②「聴く」ことで、信頼関係を築こう。

　③「ほめる」ことで、自己容認を高めよう。

　④「叱る」ことで、さらに想いを伝えよう。

　⑤「任せる」ことで、成功体験を積ませよう。

第4章　社員の定着率を上げるコミュニケーション

　①「おはよう！」だけで挨拶してませんか？？

　②眉間にしわ、腕組み、脚組してませんか？？

　③「ながら」報告、受けてませんか？？

　④問題が起こったとき「どうして？」って聞いてませんか？？

　⑤話し掛けるとき「ちょっといい？？」から話し掛けてませんか？？

　⑥「忙しい」「ちょっと時間ない…」口癖になってませんか？？

　⑦「俺も大変なんだよ…」口癖になってませんか？？

　⑧「誰か、これやってくれない？？」ってお願いしてませんか？

　⑨「自分で考えて」って指導してませんか？？

　⑩「すごいな！」ってむやみに、ほめていませんか？？

　⑪「なんでこんなこともできないの？」って聞いてませんか？？

　⑫「新人でもできる簡単なことだよ」って勇気づけようとしていませんか？？

　⑬「俺も昔はそうだったんだよ！」って励まそうとしていませんか？？

　⑭「とりあえず」「とにかく」…言ってませんか？？

　⑮「前も言ったよね？」「ちゃんと分かってる？」って聞いてませんか？？

　⑯「うちの会社はこうだから、しょうがないよ」とあなた自身が諦めていませんか？

第5章　社員と会社組織との絆を深める研修及び施策の事例紹介

　①食品製造業の事例

　②小売物販店の事例

　③温浴施設の事例

　④法人営業企業の事例

　⑤設備セキュリティ企業の事例

　⑥介護施設の事例

　⑦食品メーカーの事例

第6章　社員の定着率を上げるマネジメントツール

　①会社のビジョンと自分のビジョンをリンクさせる『ビジョンシート』

　②理念浸透と自らのビジョンを評価する『評価シート』

　③自らのビジョンを実現させる『マンダラートチャートシート』

　④日々の習慣を変える『セルフチェックシート』

　⑤ポジティブ思考へ転換させる『面談シート』

　⑥自己容認を促進させる『３感レター』

第7章　社員の定着が高いマネジメントはマザーマネジメント！

　①育成と子育ては同じメソッド！

　②「なぜ」をたくさん考えさせ、自立させよう。

　③一通りの育成方法ではうまくいかない！

　④育成する側も完璧を目指してはいけない。

おわりに…

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最近の若者は…なんて言葉も上司はよく言いますよね。

ジェネレーションギャップ。

最近の若い子たちの考えていることが分からない。

それもそのはず。

特に「働く価値観」に大きな変化が起こっています。

それでは、各世代がどのような「働く価値観」を持っているのか紹介していきましょう。

・70～80歳焼け跡世代

これは、戦後間もない、日本に何もない時に、

とにかく日本を復興させるためにがむしゃらに働いた世代と言えます。

有給、週休2日、長期休暇などの概念はなく、

とにかく生きるために、日本のために必死に働くことが価値観でした。

休むこと＝悪という概念が強く残っている世代でもあります。

・66～69歳団塊世代

ようやく日本も落ち着きを取り戻し、

第1次ベビーブーム世代も社会に出ていきます。

この時の日本は終身雇用が当たり前の時代。

つまり年齢が上がれば、当然役職、給与が上がっていく、

という年功序列の価値観が生まれてきます。

当時の若者は、今は辛くても、我慢して年を経ると、

自ずと役職が回ってくる、という価値観です。

働くために働く、という価値観も持った世代とも言えるでしょう。

・51～65歳しらけ世代

焼け跡世代や団塊世代から見ると、

「何考えてるのか分からない」と言われた世代です。

転職という概念が一般化し、終身雇用が崩れ始め、

年齢や社歴が下の者でも、能力次第で追い抜くことが一般化されてきました。

併せて個人の能力次第で所得に差が生じ始めた世代でもあります。

仕事においては、勤務時間含めた能力次第、という価値観が生まれてきました。

仕事のために（働く仲間との時間も含む）働く、

という価値観を持った世代とも言え、飲み二ケーションなんて言葉も出てきました。

・46～50歳バブル世代

高所得のホワイトカラーと低所得のブルーカラー、

や3高が一般的に言われるようになり、

さらに所得格差が出てきた時代です。

また大手企業でも倒産する時代でもあり、

少数精鋭型と言われるように、

さらに能力が問われる時代となりました。

しらけ世代よりもさらに進んだ能力主義、という価値観が生まれました。

とにかく仕事量が多い時代になりますが、

働く価値観としては、自分の成長のために働く、

という価値観が大きく台頭してきました。

・34～45歳氷河期世代

バブル崩壊後、新卒採用困難時代となり、

この時代に入社した世代は

「辞めれば次に行く会社がない」「成果を上げなければクビになる」

という概念を強く持っています。

能力ではなく成果、勤務時間よりも成果、という価値観が生まれてきました。

また、この時代にフリーターも一般化しました。

つまり正社員雇用だけではない働き方も多様化し、

さらに格差社会になりました。働く時間よりも成果、

ですから効率化、効能化という概念も強く持たれるようになりました。

・29～34歳アミューズメント世代

共働き世代が増え、ゲームに幼少期から慣れ親しんだ世代。

長期間での目標達成には意欲が沸かず、

短期間での目標を達成していくことでやる気が醸成されていく世代です。

ロールプレイングゲームのように、少しずつ小さなキャラを倒していき、

最後にボスキャラを倒す、というように、

短期的な目標をクリアしていくことが、自己の成長につながる、

といった考え方が根付いた世代です。

また、ゲームのように仕事も楽しくなければ、という価値観が生まれてきます。

辛い仕事はしたくない、しんどい仕事はしたくない、

仕事は面白くなければ、という価値観です。

この頃から採用活動において「仕事のやりがいとは？」が重要視されるようになりました。

・12～28歳ゆとり・さとり世代

いわゆるオンリーワンの概念です。

競争することに強いストレスを感じる世代です。

この世代の若者は、生まれた時から日本はずっと不景気なので、

幼少期から親や社会を見て報われない悲壮感を抱いています。

欲を持っても叶わない、努力しても報われない、

お互いに依存して生きている現実を見て育っています。

またワークライフバランスも一般化してきました。

仕事とは、プライベートを充実するためのもの、という価値観が生まれてきます。

人生において重要なのは、お金でも仕事でもなく、

自分自身が幸せであると感じること。

ですから仕事のためにプライベートを犠牲にしてまで…という考える方が多くなります。

また責任のある仕事を嫌う傾向も強くなっています。

管理職になるよりも給与は低くてもいいのでプライベートを充実した人生を送りたい、

という方が多いのも特徴です。

このように世代によって働く価値観は大きく異なります。

注目すべきは氷河期世代を境目に大きく働く価値観が変化しているところです。

今の時代、管理職世代は氷河期世代以上、部下はアミューズメント世代以降と、

上司と部下で全く正反対の価値観を持っていることがお分かりになると思います。

いつの時代も「最近の若者は…」と言われてきました。

戦時中の陸軍にもあった言葉です。

しかし、今の時代、上司と部下で正反対になっているがゆえに、

上司は部下の価値観を理解できない、

部下も上司の言っていることに賛同できない、

というミスマッチが生まれてしまっているのです。

他の企業って…実際の離職率ってどのくらいなの？？

ですが、これは企業様により、また業種業態によって様々ですが、

業種や企業規模では3年で9割、と言っても過言ではないと思います。

これまで多くの企業様で離職率を下げるための研修を実施させて頂きましたが、

不人気業種や中小企業においては当初お聞きした離職率は3年でほとんどいなくなる…。

5～7年目の中堅になると数名残っている程度…。というご相談をよく受けます。

では離職率ってどうやって算出しているのか？

その定義とは？

ですが、一定の期間内でどれくらいの割合の社員が辞めたのかを示しています。

つまり期間が重要なんですね。

例えば10人が入社して、1年以内には1人だけ退職、

しかしその後3年以内に9人退職した場合、

1年以内の離職率は10％、3年以内の離職率は90％ということになります。

厚生労働省が2017年9月に最新の「新規学卒者の3年以内の離職率」を発表していますが、

大卒者の離職率は32.2％に対し、中学卒者の離職率は67.7％となっています。

つまり全体では約50％弱の離職率になる、というわけです。

また、興味深いところではいずれも1年以内の離職率が最も高いという点です。

大卒の場合、3年以内の離職率が32.2％、そのうち4割を占める12.2％が、

中卒については、3年以内の離職率67.7％のうち、7割の45.4％が1年以内に離職しています。

企業側の対策としては、1年以内の離職率をどこまで抑えられるか？

がポイントになってくるわけです。

また、企業規模別にみると5人未満規模であれば59.1％、

5～29人規模であれば50.2％と、やはり規模が小さいほど離職率は高くなります。

これは人数が多いと、色んな人間関係が多層化しており、

相談相手、メンターなどフォローも行き届き、

離職を思いとどまることもあると思います。

業種別にみると、その他に分類されていますが、最も高い離職率は67.6％となっています。

ただ、現場でお客様の生の声を聞くと…

「いやいや当社は3年でほぼ全員辞めてるよ」という声もよく聞きます。

なぜか？？それは、この算出方法にあります。

この厚生労働省の数値は、

雇用保険の加入届が提出された新規被保険者資格取得者の生年月日、

資格取得加入日等、資格取得理由から

学歴ごとに新規学卒者と推定される就職者数を算出し、

更にその離職日から離職者数・離職率を算出しています。

中小企業では、まずはアルバイト雇用にて「試用期間（3～6カ月が多い）」を経て、

正社員雇用に切り替え、そして雇用保険に加入する、

という雇用形態を導入している企業も少なくありません。

（まだまだ実態として雇用保険に加入させていない企業もあります。）

この雇用保険未加入時の離職者を入れると、実数値としては3年で9割、

という数字になってしまうではないかと思います。

特に離職率の高い飲食業、生活関連サービス業、小売業、福祉業においては、

この試用期間内で離職する人が多いようです。

ですから、企業規模、業種よっては、

少し大げさな言い方かもしれませんが、

3年で9割、というのも納得できる数値ではないでしょうか。

このような時代…早期離職をどのように防止していくのか？

は企業にとって重要な経営課題の1つになっています。

ぜひ、このブログでのあれこれノウハウ、活かしていってくださいね！