KPI

先日、若手メンバーがお客様から
「人事評価制度って御社作れる？」と
ご相談頂き、一緒に商談に行ってきました。

事前にオンラインでヒアリングをさせて頂き、
具体的なスケジュールやご支援内容等々
お打合せに行ってきました。

具体的なスケジュールやご支援内容等々
お打合せに行ってきました。

具体的なスケジュールやご支援内容等々
お打合せに行ってきました。

この企業様では、人事評価制度を作る一番の目的が
「毎日本当に頑張ってくれている社員をきちんと公平に評価したい」
という想いから。

社員が増えてくると、
これまで経営者が見えていた毎日の各個人の仕事が
やはり見えなくなってきます。

全員分を等しく見るということは
時間的にも不可能になってきます。

また職種も多くなると、まだ成果には結びついていないけれども、
でもプロセスではこんなこともしてくれている、という部分もあります。

今日お伝えしたことは、
人事評価制度は査定するものでも、
各個人のレベルを明確にするものでもありません。

もちろん評価の内容が
昇給や昇格に結びついていることは事実です。

しかし、評価制度は、教育制度であるべきだと私は思います。

各個人が、
自分で何がどのレベルまで出来ているのか？
をしっかり把握すること。

そしてどのレベルまでを求められているのか？
の期待値を理解すること。

さらには、次へのステップアップとして、
これをこのくらいすればいいんだ
と次への目標値が明確になること。

ですから、単にジョブグレードやKPI、
評価項目や点数付けを行うのでは全く意味がなく、
フィードバックの仕方のほうがむしろ重要になってきます。

そしてフィードバックにはもちろん
コーチングのスキルも必要になってきます。

だからこそ、フィードバックしやすいような、
プロセスの具体化、具体的な仕事のスキルノウハウを
見える化していくことが大事だと思うんですよね。

社員数がまだまだ少ない弊社でも、
各自「育成・評価シート」を使って
各自1on1のフィードバックを行っています。

まだまだ目が行き届くレベルの弊社ですが、
フィードバックの時に彼らの話を聞くと、
なるほどな、そういう難しさも感じるのか、
と思うことが良くあります。

たとえば、弊社では営業パーソンの評価項目に
「既存のお客様の更なる満足のためにしっかり提案しているか？」
という項目があります。

これに対して、若手メンバーからは、
「既存のお客様は現状で既に満足してくれている。
では他に何の提案をしたらいいのか？」
が非常に難しいと…。

そして他の具体的な提案をしていないので、
自分の評価点が低かったんですよね。

フィードバックで彼らにじっくり話を聞いてみると…。
そうか…。日本語は難しい。。。

私から見れば、彼の日々の営業行動を見ていると、
提案をしっかりしているんですね。

実際に受注後のヒアリングもしっかりと行っています。

不具合が出たときには、改善策を先にお伝えして、
すぐに動けるように手も打っています。

定期的にお電話もし、最近の状況についても聞いています。

すぐに何か受注があるお客様でなくても、
「お役立ち」できることを情報の提供などを通じて、
きちんとしているんですね。

しかし彼は、「提案」という言葉だと、
「有料」の商品の提案をイメージしていたんです。

もちろん営業ですから、商品を提案することも必要です。

ただ、私が思うことはお客様の
「かゆいところに手が届く」だったり

「そんなことまで考えてくれるの？」
と言って頂けるような言動が出来るようになること

が何より評価すべきところで、成長なんです。

こうゆう日々の小さな積み重ねがお客様からの信頼につながり
それが結果、有料の商品にもつながり、売上に繋がっていきます。

しかし、このプロセス、しっかり見れているか？なんですよね。

私も少ない人数なので、目が届きますが、
これが50人を超えてくると全く見えなくなります。
（もしくは異なる評価になってきます。）

人事評価制度とは査定するものだけではなく、
頑張りのプロセスをどこまで見れているか？
のすり合わせだと思います。

そして上席が誰になろうとも、
一定同じように見てもらえている
と感じられることが大事ですよね。