従業員満足度UP

管理職と言えども、この時代ですから、

ほとんどの方がプレイングマネジャーではないでしょうか？

先日もお客様から

「自分は売り上げも部署で一番上げなくてはいけないし、

でも部下も既に20名ほどいてる、

そして毎年4月になると新入社員が数名入ってくるので、

彼らも育てていかないといけない。

毎日本当に時間がなくて、どうしたらいいんでしょうか？」

というご相談を受けました。

日常業務に忙殺されていることが多く、

ほとんど部下とのコミュニケーションもなかなか取れていない、

話を聴いてあげる時間もなくて、

仕事上の具体的なアドバイスしか出来ていない、と仰っていました。

私自身長い間プレイングマネジャーだったので

（現在もまだプレイングマネジャーですが）

そのお気持ちは大変よく分かります。

私の口癖が「忙しい…」「時間がない…」だったこともあります。

しかしそれではなかなか部下は相談できないんですよね。

彼らも遠慮してしまって、

「こんなことを聞いたら迷惑なのではないか」

「このくらいのことなら、自分で処理してしまおう」

と思ってしまうのです。彼らに悪気があるわけではなくて、

ある意味上司に気を遣ってくれているんですね。

そして何か大きなトラブルが起こった時に、

その原因や対応事実を掘り返してみると…

「どうしてもっと早くに相談しなかったんだ！？」

「どうしてそんな対応をしたんだ？ちゃんと相談しろよ。」

ということが多いですね。

そして管理職はまたそのトラブル処理に忙殺されてしまう、

という負のスパイラルになっているわけです。

そこに気付いたので、

私は「忙しい」「時間がない」この言葉を言わないようにしよう、

もっと彼らの話を聴こう、と決め、

毎日『部下とのコミュニケーションタイム』を作りました。

すると、かなり細かいことまで把握できるようになったり、

単純なミスが少なくなったりと、すぐに効果が出始めました。

トラブルが大きくなる前に先手を打つことができるようになり、

大きなトラブルに発展してしまうこともなくなりました。

また適切なアドバイスを適切なタイミングで出来ることにより、

顧客拡販や新規開拓など売上貢献にも繋がりました。

では、実際に彼らとのコミュニケーションに時間を作ったら、

他の仕事をする時間がなくなったのか？

というと実はそうでもなく…

結局同じ量の仕事が同じ時間で出来てしまっていたんですね。

ただ、いろんなことを単純化したり簡略化したりしました。

これも効率化しなければと思っている時にはなかなか出来なかったのですが、

いざ時間が本当になくなってしまうと、効率化せざるを得なくなり、

勝手に出来てしまっていたんですね。

また同時に自分自身の営業効率も飛躍的に上がりました。

要は何度も何度も訪問したりする時間がなくなったので、

3回で決めよう、と言う風に自分自身の意識が変わったことで、

結果営業効率が上がっていったのだと思います。

時間は無限にあるものではなく、作りだすもの。

まさしくその通りですね。

部下に何か仕事を頼むとき、「ちょっといい？」から話し掛けていませんか？

こちらもついつい忙しくなると、相手の都合も見えなくなってしまったりするものです。

しかし、「わたしたちだって忙しいのに…」「やはり何も分かってないなぁ…」と思われてしまうこともあります。

そう思われてしまうと、なかなか意欲的にこちらのお願いや頼んだ仕事をしてくれない…という状態にもなってしまいます。

快く仕事を引き受けてくれて、尚且つ、やらされている感ではなく意欲的に取りくんでもらうにはどうすればいいのか？

「○○さん、ありがとう。今ちょっといい？」

ポイントは、必ず相手の名前を呼んで話し掛けること。

そして、頼む前（話す前）に「ありがとう」を伝えること。この2点なんです。

人は自分が名指しで呼ばれることで、「私のことを認めてくれている」自己肯定感が満たされます。

そして「ありがとう」と言われることで自己好感が満たされます。

人はこの自己肯定感と自己好感が満たされることで、自分が必要とされていると感じます。

すると、相手のためにしてあげたい、という欲求が生まれてきます。

ですので、進んで仕事を引き受けてくれるようになるんですね。

この自己肯定感と自己好感が満たされないままだと、相手のために役に立ちたい、という欲求が生まれにくくなります。

「○○さん、△△なところがあなたに頼んで良かったよ。ありがとう。」

そしてその仕事が出来上がったら、こんな風にお礼を伝えると共に、

具体的に認めてほめてあげてください。

△△な部分が、この人らしい、という内容であれば、素晴らしいです。例えば…

「この表を時系列で整理したところが、分かりやすいね。○○さん流石ですね。」

「急なお願いだったのに、こんな短時間で仕上げてくれて、○○さんにお願いして正解だったよ。」

ここでも必ず相手の名前を入れて認めてあげると、更に効果的です。すると…

「もう少し時間があれば、こういう方向でも分析できると思うんですが…」

「今まではこの方法でしたけど、実際にはこっちのほうが使い易いのではないかと思うんです」

など、相手から意見やアイデアが出てくるようになります。

そしたら、有難いですね。

ここぞ！とばかりに、しっかりほめて

「じゃあ、お願いできる？」と聞いてみてください。

本人が自分の意見として出したことなので、「頑張ります！」と快く快諾してくれます。

「○○さん、ありがとう。よろしくね。」

とまた名前を呼んでお礼を伝えてください。

先日、管理職研修をご依頼頂いて、もう3年目となる企業様にて研修を行ってきました。

冒頭、社長から「この管理職研修への取り組み方」と称して講和があり、なるほど、と思うところが多くありました。この社長のお話にプラスして、私の意見も交えて、「なぜ管理職研修が必要なのか？」を述べたいと思います。

なぜ、会社は管理職研修に最も力を入れるのか？

第一に、それは経営ビジョンの実現のため、です。

現場では日々色んな課題が起こります。しかしその解決に当たって、この経営ビジョンに基づいて解決してほしい、それが結果経営ビジョンの実現に繋がるからです。

経営ビジョンとは、何を？なぜ？が記してあります。

私たちは、何を？なぜ？この会社で働くのか？？？

もちろん社員にとっては、生活の糧のため、これもあるでしょう。もちろんそれは否定しません。生活するにはお金が必要ですし、誰もが少しでも良い生活をしたいと望むものです。しかし、突き詰めて考えていくと、お給料が出ること、これは会社の永続的な発展があってこそ、であることを忘れてはいけません。管理職がここを忘れると、会社は簡単に倒産してしまう時代になっています。競争も激しく、そしてそのスピードもどんどん早くなっています。だからこそ、管理職には、この経営ビジョンに基づいた判断が出来るようになってほしい、そしてそれこそが会社の永続的な発展には必要不可欠なのです。

第二に、新たな事業領域への挑戦のため、です。

今の事業をしているだけ、これでは発展はありません。知らないうちに、気付かないうちに緩やかに停滞しているものです。攻撃は最大の防御なり、とも言います。その通りです。新しいことへの挑戦なくして、会社の永続的な発展はない、とも言えます。そしてその新たな領域へ挑戦するときに絶対必要な人員が管理職なのです。知識、智恵、経験、これが揃っているのは管理職です。そして何より、新たなことへ挑戦するには「想い」が必要です。想いの醸成、スキルの習得、これを管理職研修にて確固たるものにしていってほしい。

第三に、会社を支える人材の育成と風土の醸成のため、です。

会社というのは、人で成り立っています。社長も役員も管理職も社員も、全員がそれぞれ成長していくこと、これが会社の成長です。そして、毎日働いていることに感謝し、笑顔あふれる職場であること、この風土が、一人一人の働く意欲を更に湧き上がらせます。いくら資金があっても、どれだけ素晴らしい施設や設備が整っていても、それを活かすのも殺すのも結局人なのです。その人づくり、それは管理職に任されているところがやはり大きいのです。

当社の管理職研修では、必ず経営ビジョンのプログラムが入っています。経営ビジョンを組織ビジョンへと落とし込む、そして最終的には個人のビジョンへと落とし込んでいきます。このプロセスを経ることで、より経営ビジョンへの理解を深め、そして自らの日々の業務と経営ビジョンを近く感じることが出来ます。

もちろん研修ですから、コミュニケーション、ソリューション、チームビルディング、ロジカルシンキング、リーダーシップといったスキルの習得もあります。しかし、そのスキルだけではダメなんですね。そのスキルは何のために習得するのか？どう活用するのか？それは、経営ビジョンを実現させるため、なんです。

想いのあるところにしか道は開けない。

全ては、やはり想いなんだと、痛感します。

昨日ご縁を頂いて、30代の若い社長様から社員育成のご相談を頂きました。

さすが！という方で、非常に熱い志をお持ちの社長様で、

日々ご自身での多くのセミナーや研修に参加され、毎日学んでいるとおっしゃっていました。

そして、いよいよ本題の社員育成の話へ。

「結局、社員育成って言うけど、、、

いくらこちら側（会社）が色々研修したり、育成しようと思っても、

本人が『こうなりたい！』とか心の中から湧き出るものがないと、

どうにもならないのではないか？？

研修ではいわゆるマネジメントや論理的思考などといったテクニックスキルも重要だが、

それ以上に、心の中からの湧き出るものを刺激してほしいと思ってるんだよね。。。」

まさしくその通りなんです！

私はいつも研修の冒頭でもお伝えしますが、所詮テクニック論はどこまでいってもテクニック論！

まさに、心の中から湧き出るもの、これが『想い』だと思いますが

これがないことには、人は成長しません。

そしてこの想い、そしてその情熱、

これを表現したものがダイレクトに経営理念なんです。

つまり経営理念とは、社長・経営者の想い、情熱なんです。

社長・経営者の夢であり、描くビジョン、そして絶対やってやるというミッション

そのために行動をこうしていくという行動指針。

つまり経営理念とは、社長・経営者の生き様なんです。

対外的には、当社はこういう考え方、想いを持って事業をさせて頂いています。

社内的には、同じ方向を見て一緒に頑張っていこうと意思表明しているものなんです。

理念浸透とは、この想いが社員一人一人も同じように思っていることなんですね。

ただ、現実問題として、どうなのか？

それはやはり経営者と社員。隔たりがあっても仕方がないものです。

そして経営理念と現実問題現場の毎日の業務とはかけ離れていることもしばしば。

なので、研修では、経営理念を自分の部署に置き換えて

自分自身の言葉で表現する、というプログラムがあります。

ここにいつも管理職の方々はかなり頭を抱えます。

なかには、このプログラムに3時間もかけた、なんて企業様もあります。

もっとこうした方がいいのではないか？

こういう表現の方がいいのではないか？

など、意見交換やアイデアがどんどん出てくるものです。

そうして同じ仲間とディスカッションしたり、これまでの自分の仕事の仕方や考え方を

振り返ったり、という時間を経て、創り上げていくと

ある意味それが、自分自身の「生きる芯」になっていきます。

そしてそれを各メンバーに伝えていく。

もちろん、日々の業務に即していなければいけませんし、

経営理念ともリンクをしていかなくてはいけません。

そして、力のある夢のある言葉でなくてもいけません。

宿題で各メンバーへしっかり伝えていくことにより

「今まで以上に、仕事に対する遣り甲斐が明確になった」

「自分の今の仕事が大きな夢の１つにちゃんとなっていることを実感した」

といった言葉をよく聞きます。

これが、「心に火を付ける」ということなのではないかと私は思います。

是非皆さんも実践していってみてください。

ついつい、何かトラブルが起こった時に「どうして？？なぜ？？？」と原因をまずは追及しがちです。もちろん再犯防止の観点からも、その原因を明確にし対策を講じることは重要です。しかし、「どうして？なぜ？」と聞かれ過ぎると、責められている、怒られている、と感じることも多いのです。そしてついつい上司も人間ですので、感情的になってしまったり、中には結論を早く知りたいのでどんどん質問攻めにしてしまったり、という状況をよく見ます。彼らは質問攻めにすればするほど、どんどん萎縮していってしまいます。そしてどんどん自信を失くしていきます。

ですから、何かトラブルが起こった時には、まずは感情的にならずに冷静に落ち着いて、彼らの話をじっくり聴いてみてください。その際に出来る限り口を挟まずに、聴いてあげてください。時々説明に詰まりながらも、彼らは実はしっかりと問題を捉えていることが多く、その原因追及や今後の対策についてもしっかり考えられていることが多いです。しかし上司から怒鳴られたり、質問攻めにされてしまうと、単純に委縮して何も言えなくなってしまっていることが多いです。すると上司は「何も考えられていない」と誤解してしまうことが多いんですね。

そして、その原因追及や今後の対策で、あなた自身も「なるほど」と納得するところがあれば、その点について認めてあげる発言をしてあげてください。

「なるほど。そういう対策を今後すれば、こういう問題は起こりにくくなるね。」

「この時点でそこに気付けたのは、今回いい勉強になったね。」

「ご迷惑をお掛けした方々に、既にしっかり謝罪が出来ていることは素晴らしい点だね。」

といったように、この時点であなた自身が「ここは良く出来ているな、よく考えられているな、いい気付きになっているな」と感じた点について、きちんと具体的に認めてあげてください。そうすることで彼らは、自己反省から自己容認出来るようなり、自分のしてしまったミスについてはしっかり反省しながらも、しっかりそこを取り戻そうと前向きになってくれます。ここがしっかりと出来ていなければ、次の対策考案に対して前向きになれません。ですので、しっかりと認めてあげてください。

その上で、「じゃあ、次はどうしたらいい？どうすべきだと思う？」と聴いてあげてください。ほとんどの場合、彼ら自身でしっかりと対策を立てていることが多いですが、もし仮にこの対策が立てられていない、もしくは不十分と言う場合には、彼らに考えさせ、自ら答えを導き出すように促してあげてください。

「それだと、A側にはいいけれども、B側が納得しないと思うんだけど、どう思う？」

「その方法だとかなり時間的に無理があるけれども、どうしたらそこはクリアできると思う？」

といったように少しヒントを与えながら、彼らが答えを出すように導いてあげてください。前述した「認めてあげる」ことがしっかり出来ていると、ここでの会話は活発になり、彼らが自らの問題として捉えることが出来、しっかり考え実行してくれるようになるのです。

　上司のほうが部下よりも仕事の量も多くその質も難易度が高いです。そんなことは当然ですね。もちろん分かります。上司の方が、部下よりも時間がないこと、時間に追われていること、十分分かっています。だから、ついついやってしまいますね。「ながら」報告…。パソコン打ちながら、資料見ながら、考えながら、、、ついつい「ながら報告」になってしまっています。また、そういう癖が既についてしまっている方も多いのではないでしょうか？意識していないけど、気が付けば何かしながら報告受けているよな…、そんな上司のほうがむしろ普通ではないでしょうか？

しかし、この「ながら報告」では部下の心情までは受けとめられないんです。

もちろん何が起こったのか、これからどう対策を取るのか、などの事象は「ながら報告」でも把握できます。しかし、その事象に対して、部下がどんな気持ちなのか？今上司に何を求めているのか？といった心情までは把握できないのです。

なぜか？それは部下の顔、目、細かな表情を見逃してしまっているからなんですね。部下はいろんな報告をするときに、事象の報告にあわせて、心情の変化も伝えてくれています。上司はむしろ事象よりもその心情をキャッチし、そこに理解を深め、寄り添っていかなくてはいけません。部下の話を聴くときは、手を止め、目を見て、細かな表情を読み解きながら、話を聴いてみてあげてください。