女性活躍推進と管理職

「次の大型案件、誰に任せようか」

管理職の頭に最初に浮かんだのは、残業や出張にも対応しやすい男性社員でした。すぐ隣には、顧客理解も調整力も十分な女性社員がいます。しかし、「お子さんが小さいから大変だろう」「本人も望んでいないかもしれない」と、確認しないまま候補から外します。

本人を思っての配慮だったはずです。ところが、この判断が何度も重なると、重要顧客、プロジェクト責任者、経営層への報告といった経験が一部の人に偏ります。そして昇進の時期になってから、「女性は管理職に必要な経験が足りない」「候補者がいない」という話になるのです。

女性活躍推進は、女性だけに意欲を求める取り組みではありません。管理職が日々、誰に仕事を任せ、誰の背中を押し、どんな支援を組み合わせるかというマネジメントの問題です。本記事では、女性管理職が増えない背景を「機会の偏り」から捉え直し、現場で実践できる5つの方法を解説します。

女性管理職比率の公表は、ゴールではなく出発点

厚生労働省の令和7年度雇用均等基本調査では、課長相当職以上の管理職に占める女性の割合は13.8％でした。前年度の13.1％から上昇したものの、意思決定層の構成には、なお大きな偏りがあります。

さらに、2026年4月施行の改正女性活躍推進法により、常時雇用する労働者が101人以上の企業には、男女間賃金差異と女性管理職比率の公表が義務づけられました。制度の詳細は、厚生労働省の女性活躍推進法特集ページで確認できます。

数字が見えるようになれば、経営課題として議論しやすくなります。ただし、比率だけを追い、準備や支援がないまま一人を昇進させても、本人へ過度な負担が集中します。必要なのは、昇進直前の帳尻合わせではなく、数年前から挑戦経験を積める仕組みです。

政府の女性活躍・男女共同参画の重点方針2026でも、固定的な思い込みが女性の活躍を狭める要因となり、企業の行動を変える必要性が示されています。問われているのは、数字を出せるかだけではなく、その数字を生む日常を変えられるかです。

「女性向け施策」だけでは進まない4つの落とし穴

1．女性だけを研修し、上司の行動は変えない

女性社員にキャリア研修を行っても、上司が重要な仕事をいつも同じ人へ任せていれば、学んだことを試す場所がありません。「もっと自信を持って」と言われても、経験の裏づけがなければ手は挙げにくいものです。

2．「配慮」の名で、挑戦機会を先回りして外す

育児や介護、健康上の事情は一人ひとり違います。それなのに、女性だから、子どもがいるからと上司が決めてしまえば、善意が機会の剥奪に変わります。配慮とは、挑戦を外すことではありません。本人の希望と条件を聞き、挑戦できる形へ仕事を組み替えることです。

3．長時間働けることを、意欲や能力と混同する

「夜の会食へ参加できる」「急な出張へ行ける」といった可用性が、重要案件の条件になっていないでしょうか。仕事の難しさと、長時間・突発対応を切り分けなければ、時間制約のある社員は能力を示す前に候補から落ちます。

4．管理職候補が手を挙げるまで待つ

自信が十分でなくても推されれば挑戦する人がいる一方、「完璧にできる」と思えるまで名乗り出ない人もいます。自己推薦だけに頼ると、声の大きさが機会の差になります。上司には、実績を見て候補者へ声をかける役割があります。

公平とは「同じ仕事を配ること」ではない

女性活躍推進というと、男女を同じように扱うことだと考えられがちです。しかし、同じ条件を置くだけでは、すでにある経験差や制約は埋まりません。大切なのは、選考基準を透明にした上で、挑戦機会へ到達できる支援を個別に設計することです。

これは女性を特別扱いすることではありません。家庭事情のある男性、介護中の社員、障害のある社員、地方拠点の社員にも通じる考え方です。女性活躍推進を入り口に、誰もが能力を発揮できる仕事の設計へ変えていく。そのとき、ダイバーシティは標語ではなく経営の力になります。

管理職が「機会の偏り」を変える5つの実践

1．挑戦機会の配分を見える化する

半年から1年分の重要顧客、プロジェクトリーダー、経営会議での発表、他部署との兼務、研修推薦を一覧にします。男女別の人数だけでなく、「初めて任された人が何人いるか」「同じ人へ集中していないか」も確認してください。

人事評価の結果だけを見ても、そこへ至る経験の差は分かりません。結果の手前にある仕事の配分を見ることで、「候補がいない」のではなく、「候補が育つ仕事を渡していなかった」と気づけます。

2．希望と制約を、本人に確かめる

「管理職になりたいですか」という二択だけでは本音は出ません。「今後増やしたい経験は何か」「避けたいのは仕事の難しさか、時間の不確実さか」「どんな支援があれば挑戦できるか」と具体的に聞きます。

本人が今は昇進を望まない選択も尊重します。ただし、一度の回答を永久の意思と決めつけてはいけません。経験や生活状況で考えは変わるため、定期的に対話します。

3．一段上の仕事と支援をセットで渡す

挑戦は、丸投げでは育ちません。重要案件を任せるなら、副担当、相談できるスポンサー、途中レビュー、必要な研修を組み合わせます。最初から完璧な人を探すのではなく、少し背伸びすれば届く機会をつくるのです。

仕事は、最初から楽しいことばかりではありません。壁を越え、自分なりの工夫で仕事を「おもろくする」経験が、自信と知恵になります。その経験を性別や働ける時間で狭めないことが、管理職の親心です。

4．評価と推薦の理由を言葉にする

「リーダーシップが足りない」「もっと存在感を」といった曖昧な評価では、次の行動が分かりません。「会議で異論を整理し、合意まで進めた」「顧客の要望をチームの行動へ落とした」のように、観察できる行動で伝えます。

候補に推薦した理由、今回は選ばなかった理由、次に積む経験を具体化すれば、上司の好みで決まっているという不信も減ります。

5．3か月ごとに、候補者と配分を点検する

女性管理職比率は年に一度見るだけでは遅すぎます。候補者は増えたか、挑戦機会は偏っていないか、支援が機能したかを3か月ごとに確認します。トップと人事は、管理職へ「女性を何人昇進させたか」だけでなく、「誰にどんな経験を渡し、どう育てたか」を問うことが大切です。

知識を得るだけでは、いつもの人を選ぶ癖は変わらない

アンコンシャス・バイアスの意味は、動画でも学べます。しかし、納期が迫り、成果責任を負う場面では、管理職はつい「失敗しない、いつもの人」を選びます。長年の癖は、正解を聞くだけでは変わりにくいのです。

だからこそ研修では、限られた人員と時間の中で実際に仕事を配り、その選択が半年後、1年後の候補者層をどう変えるかを体験する必要があります。短期成果だけを守る選択が、長期的には組織を弱くする。この葛藤を自分事にして初めて、現場の行動が変わります。

カスタマイズゲーム「次の一席をつくれ——機会配分シミュレーション」

受講者は、部門長役、プロジェクト責任者役、人事・ダイバーシティ推進役、観察者役に分かれます。盤面には、経験、強み、本人の希望、働き方の条件が異なる8人の社員カードが並びます。

4四半期を1年として、重要顧客、部門横断プロジェクト、経営会議での発表、予算責任、トラブル対応、後輩育成という6種類の「挑戦カード」を誰へ渡すか決めます。同時に使えるのは、副担当、柔軟な時間設定、スポンサー、事前研修など、数に限りがある「支援トークン」です。

各ラウンドでは、納期短縮や欠員といった事業上の事件が起こります。短期成果を優先すれば、実績のある同じ社員へ仕事を集中させたくなります。一方、将来の候補者を育てるには、未経験者へ挑戦を渡し、失敗のリスクも引き受けなければなりません。さらに選択後、「育児中だから無理だろう」「自信がなさそうだから候補外」といった思い込みカードが開かれ、自分たちの判断根拠を問われます。

指標は「事業成果」「経験の広がり」「チームの持続性」の三つです。同じ人ばかりを選ぶと、短期の成果は上がっても、過重負担と後継者不足が起きます。女性社員を数合わせで責任者にし、支援をつけなければ、孤立と失敗が残ります。失敗したチームには「候補者の離脱」「キーパーソンの疲弊」「次期管理職不在」という結果カードが出ます。

振り返りでは、誰を無意識に候補から外したか、仕事の難しさと長時間労働を混同していなかったか、どの支援があれば別の選択ができたかを話し合い、同じ年度をやり直します。

このゲームで得るのは、全員へ同じカードを配ることが公平なのではないという気づきです。透明な基準で挑戦機会を広げ、一人ひとりに必要な支援を組み合わせる。管理職の今日の配分が、数年後の「次の一席」をつくります。

まとめ：女性活躍は、候補者が育つ仕事の渡し方から始まる

女性管理職を増やすために、女性だけを変えようとしてはいけません。まず変えるべきは、管理職が誰を候補に思い浮かべ、誰へ挑戦を渡し、失敗をどう支えるかという日常です。

社員の可能性を信じるとは、「できるようになってから任せる」ことではありません。一段上の仕事へ送り出し、壁にぶつかったときに一緒に知恵へ変えることです。厳しさから遠ざけるのでも、準備なく放り出すのでもない。その間にある、親心のあるマネジメントが人を育てます。

まずは直近半年の重要案件を並べ、「誰に機会が集中しているか」を見てください。そして次の一件では、いつもの人以外の顔を思い浮かべ、本人へ聞く。女性活躍推進は、そこから動き始めます。

カスタマイズされた「ゲームが半分」の研修:

貴社のリアルな課題を投影したビジネスゲームを通じ、本気で笑い、本気で悔しがる中から「逃げ場のない気づき」を引き出します。

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研修での熱い気づきを冷まさないよう、現場での実践を「宿題」として課します。提出された内容には、プロ講師が一人ひとりに「親心」を持った丁寧な赤字添削を行い、確実な行動定着をサポートします。

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